20世紀(jì)70年代，美國(guó)西南航空公司（以下簡(jiǎn)稱西南航空）首創(chuàng)低成本航空模式取得巨大成功，引發(fā)了航空運(yùn)輸業(yè)的低成本革命，影響和改變了整個(gè)民航業(yè)的基本架構(gòu)和發(fā)展方向。目前，全球共有170余家低成本航空公司，占據(jù)全球航空市場(chǎng)28%的市場(chǎng)份額，在北美和歐洲的占比更是分別高達(dá)30%和40%。

我國(guó)已經(jīng)成為全球第二大航空市場(chǎng)，但低成本航空發(fā)展緩慢，市場(chǎng)份額不足7%。隨著我國(guó)民航發(fā)展進(jìn)程的加速，政府管制逐步放松，航空大眾化日趨成型，國(guó)內(nèi)航空市場(chǎng)格局將發(fā)生深刻變化。低成本航空符合我國(guó)航空業(yè)發(fā)展需要，必將實(shí)現(xiàn)突飛猛進(jìn)的發(fā)展。

低成本航空公司又稱廉價(jià)航空公司，特征顯著的低票價(jià)是與傳統(tǒng)航空公司競(jìng)爭(zhēng)的利器，而低票價(jià)是以低成本為基礎(chǔ)的。因此以往對(duì)低成本航空公司戰(zhàn)略模式的研究中，如何實(shí)現(xiàn)低成本是關(guān)注的重點(diǎn)，被認(rèn)為是低成本航空公司成功的關(guān)鍵。

隨著航空市場(chǎng)環(huán)境的不斷變化，低成本航空公司的戰(zhàn)略模式也在創(chuàng)新演化，正由“成本重心”的單核戰(zhàn)略模式向“價(jià)值與收益并重”的雙核戰(zhàn)略模式發(fā)展。本文基于全球典型低成本航空公司的成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)歸納低成本航空公司的最新戰(zhàn)略模式，解析了低成本航空公司應(yīng)用精益管理和收益管理創(chuàng)造價(jià)值、提升效益的本質(zhì)，進(jìn)而對(duì)我國(guó)低成本航空的發(fā)展提出相應(yīng)建議。

一、低成本航空公司的基本特征與單核戰(zhàn)略模式

1、低成本航空公司的基本特征

目前業(yè)界對(duì)低成本航空公司的準(zhǔn)確定義未形成統(tǒng)一意見，一般認(rèn)為低成本航空公司是相對(duì)于傳統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)型航空公司而言的。網(wǎng)絡(luò)型航空公司以覆蓋廣泛的航線網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，為所有客戶提供全方位的航空運(yùn)輸服務(wù)。低成本航空公司以點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的中、短途航線為主，向價(jià)格敏感型旅客提供最基本的航空運(yùn)輸服務(wù)。

2、低成本航空公司的單核戰(zhàn)略模式

根據(jù)低成本航空公司的基本特征，其戰(zhàn)略模式可概括為市場(chǎng)、產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)三大方面。

（1）市場(chǎng)定位——低價(jià)

定位于價(jià)格敏感的航空旅客市場(chǎng)，票價(jià)比傳統(tǒng)航空公司低很多。例如：歐洲最大的低成本航空公司——瑞安航空擁有歐洲市場(chǎng)最低的票價(jià)，只有傳統(tǒng)航空公司德國(guó)漢莎航空的20%左右。亞洲最大的低成本航空公司——亞航提出口號(hào)“現(xiàn)在人人都能飛”，其“廉價(jià)”的理念旨在每個(gè)人都能支付得起機(jī)票。

低成本航空公司精選客源豐富的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)、中短途航線，避免與網(wǎng)絡(luò)型航空公司在長(zhǎng)航線展開競(jìng)爭(zhēng)。例如：西南航空從成立之初就定位于只在美國(guó)的中等城市與各大城市的次要機(jī)場(chǎng)之間，提供短程、低價(jià)的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)服務(wù)，回避大機(jī)場(chǎng)，不飛遠(yuǎn)程。有未開通航線城市給出優(yōu)厚條件，邀請(qǐng)其開通歐洲航線和國(guó)內(nèi)長(zhǎng)途航線，西南航空始終沒有改變定位。

低價(jià)是以低成本為基礎(chǔ)的，低成本航空公司的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)航空公司，低成本航空公司控制成本主要從產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)兩方面入手。

（2）產(chǎn)品定位——簡(jiǎn)化

低成本航空公司的市場(chǎng)定位決定了其產(chǎn)品定位，相對(duì)于傳統(tǒng)航空公司將航空運(yùn)輸及相關(guān)服務(wù)打包出售的全服務(wù)產(chǎn)品，低成本航空公司提供的產(chǎn)品極為簡(jiǎn)化。對(duì)于價(jià)格敏感型旅客來說，航空運(yùn)輸服務(wù)是必須滿足的核心需求，他們對(duì)附加服務(wù)的需求不大。低成本航空公司針對(duì)這一群體的需求特點(diǎn)，簡(jiǎn)化產(chǎn)品大大降低成本，向旅客提供低價(jià)的無虛飾服務(wù)。

對(duì)于價(jià)格敏感型旅客來說，簡(jiǎn)化的產(chǎn)品增加了透明度、避免了不必要的消費(fèi)。如：2小時(shí)以內(nèi)的短航線可以不用餐、座位狹窄些也能忍受，不帶行李的顧客不需要航空公司提供的免費(fèi)行李托運(yùn)，常旅客積分卡和機(jī)場(chǎng)休息室對(duì)一些旅客來說也是不需要的，去遠(yuǎn)離市中心的二線機(jī)場(chǎng)或大機(jī)場(chǎng)中簡(jiǎn)陋的低成本航站樓也沒什么大不了的，只要票價(jià)足夠低。

（3）運(yùn)營(yíng)定位——高效

低成本航空公司想盡辦法提高效率，保持盡可能低的運(yùn)營(yíng)成本。如：西南航空在北美航空公司中具有成本優(yōu)勢(shì)，其單位座公里成本6.55美分，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)航空公司——美國(guó)航空（AA）的9.26美分和美聯(lián)航（UA）的9.71美分。

低成本航空公司對(duì)從銷售到運(yùn)營(yíng)的全業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化，刪除營(yíng)運(yùn)中的不必要環(huán)節(jié)。如：提高員工工作效率，將人機(jī)比控制在1：80以下，而傳統(tǒng)航空公司一般為1：115甚至更多；單一機(jī)型標(biāo)準(zhǔn)化，降低備件和日常維護(hù)費(fèi)用；提高飛機(jī)利用效率，飛機(jī)日利用小時(shí)遙遙領(lǐng)先于傳統(tǒng)航空公司；選擇網(wǎng)絡(luò)直銷等售票方法，最大限度的降低銷售費(fèi)用。提高效率、降低成本是所有航空公司持續(xù)經(jīng)營(yíng)的主題，不僅僅限于低成本航空公司，但低成本航空公司一些開創(chuàng)性的做法引領(lǐng)了行業(yè)的發(fā)展進(jìn)步。

（4）低成本航空的“成本重心”單核戰(zhàn)略模式

低成本航空公司的典型戰(zhàn)略模式可以歸納為“成本重心”單核戰(zhàn)略模式：低成本航空公司定位于價(jià)格敏感旅客，用低票價(jià)作為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與開發(fā)的利器，用低成本支撐低票價(jià)，低成本通過簡(jiǎn)化產(chǎn)品和提高運(yùn)營(yíng)效率兩條途徑實(shí)現(xiàn)。

二、低成本航空公司的戰(zhàn)略新實(shí)踐

隨著市場(chǎng)環(huán)境和消費(fèi)者需求的變化，低成本航空公司不斷探索嘗試，其戰(zhàn)略模式也在創(chuàng)新發(fā)展。

1、市場(chǎng)定位延伸擴(kuò)張

低成本航空公司開始涉足傳統(tǒng)航空公司的長(zhǎng)航線、高端客戶等領(lǐng)地，以創(chuàng)新的方式展開競(jìng)爭(zhēng)、拓展市場(chǎng)。如：亞航的子公司亞航X，創(chuàng)建低成本的長(zhǎng)途高端客戶服務(wù)新模式，取得的巨大成功令傳統(tǒng)航空公司刮目相看。卓有成效的成本控制，使亞航X能夠提供更有競(jìng)爭(zhēng)力的機(jī)票價(jià)格。在相同航程的航班上，亞航X的機(jī)票價(jià)格與傳統(tǒng)航空公司相比便宜30%-60%。在座位安排上，在亞航X的飛機(jī)上配置了多個(gè)平躺座椅（被稱為“豪華艙”），為長(zhǎng)途高端客戶服務(wù)，成為全球首家采用可臥式座椅的低成本航空公司。

2、從產(chǎn)品簡(jiǎn)化到產(chǎn)品優(yōu)化

低成本航空公司不再是統(tǒng)一的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，為達(dá)到服務(wù)差異化，有些低成本航空公司改變了只提供最基本和很簡(jiǎn)單服務(wù)的傳統(tǒng)做法，向旅客提供一系列附加服務(wù)。如：西南航空現(xiàn)在為旅客提供兩件免費(fèi)行李托運(yùn)；美國(guó)第二大低成本航空公司捷藍(lán)航空（Jet Blue）增加機(jī)上娛樂（電視）、真皮座椅和常旅客計(jì)劃等提升旅客體驗(yàn)的項(xiàng)目。雖然附加服務(wù)項(xiàng)目增加了成本，但提升了客戶體驗(yàn)、更好地維系了客戶。

3、價(jià)格體系分類化

許多低成本航空公司開始提供分類票價(jià)服務(wù)，這種方法背后的動(dòng)機(jī)是在“只看價(jià)格”的低成本市場(chǎng)上，還是有人愿意支付額外費(fèi)用以獲得額外的舒適和服務(wù)。

例如：德國(guó)的低成本航空公司德國(guó)之翼引入三個(gè)類別的票價(jià)結(jié)構(gòu)：BEST票價(jià)——可享受飛機(jī)前三排座位和機(jī)場(chǎng)專用休息室，快速通道和免費(fèi)餐食服務(wù)，這個(gè)票價(jià)類別僅針對(duì)某些特定航線。SMART票價(jià)——比BASIC票價(jià)要高出20歐元以上，提供座位分配（額外間距的座位）、食品和飲料服務(wù)等。BASIC票價(jià)——從33歐元起，這種最低票價(jià)只可在德國(guó)之翼公司網(wǎng)站上預(yù)訂。此外，歐洲的低成本航空公司伏林航空和易捷航空等，也都具有不同等級(jí)的捆綁/非捆綁式票價(jià)組合，以滿足不同旅客群體的需求。

4、多元經(jīng)營(yíng)創(chuàng)造效益

一些低成本航空公司已經(jīng)不僅僅局限于航空運(yùn)輸主業(yè)，應(yīng)用低價(jià)策略吸納更多人坐飛機(jī)，大力拓展非航空性業(yè)務(wù)收入。例如：瑞安航空每年為超過8000萬的旅客提供平均3小時(shí)的空中旅行服務(wù)，這其中隱藏著巨大的商業(yè)機(jī)會(huì)。瑞安航空利用其客源渠道開展新零售模式的經(jīng)營(yíng)增值，還利用延伸服務(wù)（租車、酒店、旅游等）創(chuàng)造效益，現(xiàn)在瑞安航空已經(jīng)成為世界上最賺錢的航空公司。

5、持續(xù)不斷提高效率

在低成本航空公司中，應(yīng)用最新技術(shù)、方法、手段提高效率的努力永無止境。例如：亞航通過高效服務(wù)確保乘客更加方便，各方面業(yè)務(wù)保持高效率以及維持最簡(jiǎn)單的操作，企業(yè)里的每一個(gè)系統(tǒng)進(jìn)程都結(jié)合最佳的行業(yè)實(shí)踐。亞航強(qiáng)化分銷系統(tǒng)，建立廣泛、創(chuàng)新的分銷渠道，讓預(yù)訂和旅行更加容易。網(wǎng)絡(luò)是亞航最具成本效益的分銷渠道，超過79%的機(jī)票均通過亞航的網(wǎng)站售出。

6、創(chuàng)新手段提高收益

低成本航空公司創(chuàng)新各種手段提高企業(yè)的整體收益。低成本航空通過積極、進(jìn)攻性的市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)樹立企業(yè)品牌形象，吸引盡可能多旅客提高收益。在亞航的大促銷（被網(wǎng)友們稱為大促、打醋）中，國(guó)際段（如從中國(guó)飛往泰國(guó)或馬來西亞等國(guó)家的機(jī)票）有100元左右的特價(jià)票，國(guó)內(nèi)段（如曼谷-清邁，吉隆坡-檳城等）會(huì)有0元票或50元左右的特價(jià)票。

三、低成本航空的雙核戰(zhàn)略模式

低成本航空公司的戰(zhàn)略創(chuàng)新與發(fā)展形式多樣、涉及廣泛，絕不僅限于上述列舉。諸多創(chuàng)新手段都可以歸結(jié)為精益管理和收益管理在低成本航空公司的應(yīng)用實(shí)踐，本質(zhì)在于創(chuàng)造價(jià)值和提升效益。低成本航空公司正由“低成本重心”的單核戰(zhàn)略模式向“價(jià)值與收益并重”的雙核戰(zhàn)略模式發(fā)展。低成本航空公司戰(zhàn)略模式的核心，不再僅是尋找降低成本的方法，而是探索公司可持續(xù)發(fā)展、持續(xù)贏利的途徑。

1、應(yīng)用精益管理從“成本重心”轉(zhuǎn)向“價(jià)值重心”

精益管理源于20世紀(jì)50年代日本豐田汽車公司的生產(chǎn)方式，后經(jīng)美國(guó)學(xué)者研究提出系統(tǒng)化的理論。精益管理的核心就是以越來越少的投入（消除浪費(fèi)），創(chuàng)造出盡可能多的價(jià)值；同時(shí)要滿足用戶需要，提供他們確實(shí)需要的價(jià)值。應(yīng)用精益管理，低成本航空公司由以產(chǎn)品簡(jiǎn)化和高效運(yùn)營(yíng)為主體的“成本重心”轉(zhuǎn)向以產(chǎn)品優(yōu)化和持續(xù)改進(jìn)為主體的“價(jià)值重心”。

精益管理被概括為五個(gè)原則：一是精確地確定特定產(chǎn)品的“價(jià)值”，價(jià)值只能由最終用戶來確定。二是識(shí)別出每種產(chǎn)品的“價(jià)值流”（Value Stream）。價(jià)值流是指從原材料轉(zhuǎn)變?yōu)槌善贰⒉①x予它價(jià)值的全部活動(dòng)。在價(jià)值流中找到哪些是真正增值的活動(dòng)、哪些是可以立即去掉的不增值活動(dòng)。所有在業(yè)務(wù)過程中消耗了資源而不增值的活動(dòng)即為浪費(fèi)，識(shí)別價(jià)值流就是發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)和消滅浪費(fèi)。三是使價(jià)值不間斷地“流動(dòng)”（Flow）。過程中所有的停滯都是浪費(fèi)，強(qiáng)調(diào)使創(chuàng)造價(jià)值的各個(gè)步驟流動(dòng)起來，實(shí)現(xiàn)價(jià)值的不間斷流動(dòng)。四是讓用戶從生產(chǎn)者方面“拉動(dòng)”價(jià)值。要及時(shí)跟上顧客需求的變化，按用戶需要拉動(dòng)產(chǎn)品，而不是把用戶不想要的產(chǎn)品硬推給用戶。五是永遠(yuǎn)追求“盡善盡美”（Perfection）。這五個(gè)基本原則給出精益思想的內(nèi)涵：以滿足市場(chǎng)需求為出發(fā)點(diǎn)，以人為中心，以簡(jiǎn)化為手段，消除一切浪費(fèi)，通過不斷改進(jìn)來追求盡善盡美。

低成本航空公司根據(jù)目標(biāo)旅客的需求優(yōu)化產(chǎn)品，通過更高效率地利用資源持續(xù)降低成本，其新的戰(zhàn)略模式充分體現(xiàn)了精益管理的精髓。

第一、精確地確定產(chǎn)品的“價(jià)值”，按客戶需求拉動(dòng)產(chǎn)品。精益管理要求從客戶的觀點(diǎn)來正確地確定價(jià)值，最大限度地滿足客戶需求。低成本航空公司不帶任何虛飾的基本產(chǎn)品確實(shí)滿足了一部分旅客的需求，但旅客的需求是多樣且變化的，一成不變的產(chǎn)品將面臨被市場(chǎng)摒棄的危險(xiǎn)。及時(shí)跟上客戶需求的變化，讓客戶從生產(chǎn)者方面“拉動(dòng)”價(jià)值，根據(jù)客戶需求優(yōu)化產(chǎn)品才能提供其最需要的產(chǎn)品“價(jià)值”。西南航空的免費(fèi)行李托運(yùn)、瑞安航空的多元化經(jīng)營(yíng)和亞航進(jìn)入長(zhǎng)途高端市場(chǎng)等，都是低成本航空公司精確確定產(chǎn)品“價(jià)值”、按客戶需求優(yōu)化產(chǎn)品的成功案例。

第二、消除一切浪費(fèi)，為客戶創(chuàng)造價(jià)值。低成本航空公司最大限度地消除浪費(fèi)，為客戶創(chuàng)造價(jià)值，持續(xù)不斷地在航線選擇、機(jī)場(chǎng)選擇、機(jī)型選擇、客艙布局、艙內(nèi)服務(wù)、售票系統(tǒng)等方面采取一系列最新的降低成本措施。通過快速轉(zhuǎn)場(chǎng)、提高航班頻率等舉措實(shí)現(xiàn)柔性化管理，最大限度消除浪費(fèi)。傳統(tǒng)航空公司飛機(jī)日利用率平均9小時(shí)，低成本航空公司最高可達(dá)12小時(shí)。通過降低飛機(jī)地面中轉(zhuǎn)時(shí)間最大程度地提高飛機(jī)利用率，如亞航的飛機(jī)地面停場(chǎng)時(shí)間不超過25分鐘，而傳統(tǒng)航空公司平均要用2倍以上的時(shí)間。

第三、強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，實(shí)現(xiàn)價(jià)值的不間斷流動(dòng)。充分發(fā)揮所有過程參與者的主觀能動(dòng)性，把工作重心放在各職能部門間的團(tuán)隊(duì)合作上。實(shí)現(xiàn)精益管理的“流動(dòng)”原則，消滅過程中存在的所有停滯，實(shí)現(xiàn)價(jià)值的不間斷流動(dòng)。如：西南航空提倡管理人本化和工作團(tuán)隊(duì)化，特別注重“以人為本”，關(guān)心員工需求，強(qiáng)調(diào)“員工第一”的價(jià)值觀，建立起激勵(lì)員工的企業(yè)文化；倡導(dǎo)員工的團(tuán)隊(duì)精神，建構(gòu)并維系愉快的工作環(huán)境、高度的團(tuán)隊(duì)精神激發(fā)員工在維護(hù)、服務(wù)品質(zhì)上降低成本。

第四、加強(qiáng)質(zhì)量管理，追求盡善盡美。憑借高效率和可靠的服務(wù)，使得旅客的航空旅行選擇更加多樣、便捷，大大提高了系統(tǒng)的完善性。精益管理的“精”體現(xiàn)在質(zhì)量上，追求“ 盡善盡美”、“ 精益求精”；“ 益”體現(xiàn)在成本上，持續(xù)降低成本是企業(yè)經(jīng)營(yíng)永恒的話題。低成本航空公司應(yīng)用精益管理，不再單純追求成本最低、產(chǎn)品最簡(jiǎn)和價(jià)格最低，而是追求客戶滿意的價(jià)值最大化，追求成本與價(jià)值的最優(yōu)化。

2、應(yīng)用收益管理提升效益

收益管理（Yield management或Revenue management）從20世紀(jì)70年代發(fā)展至今，已經(jīng)成為航空公司經(jīng)營(yíng)的重要武器。收益管理就是利用價(jià)格來調(diào)整需求，使資產(chǎn)得到充分利用，以提高收益水平。Kimes（1989）提出的4R理論很好地概括了收益管理的思想：即在正確的時(shí)間和地點(diǎn)（Right time and place），以正確的價(jià)格（Right price）向正確的顧客（Right customer）提供正確的產(chǎn)品或服務(wù)（Right product or service），實(shí)現(xiàn)資源約束下企業(yè)收益最大化目標(biāo)。

企業(yè)存在的意義在于創(chuàng)造價(jià)值、實(shí)現(xiàn)效益，低成本航空公司應(yīng)用收益管理最大化提升企業(yè)效益，為其戰(zhàn)略模式增加了一個(gè)“收益重心”，推動(dòng)了戰(zhàn)略模式的轉(zhuǎn)型升級(jí)。收益管理是低成本航空公司經(jīng)營(yíng)能力的實(shí)質(zhì)表現(xiàn)，也是低成本航空公司盈利的保障。

收益管理主要涉及三方面：一是利用“剩余座位”增加航班收益?！笆Ｓ嘧弧笔侵冈谡Ｆ眱r(jià)下無法出售的座位?？梢岳贸奂夹g(shù)增加航班收益，根據(jù)旅客的訂座、登機(jī)、取消訂座等情況預(yù)測(cè)“剩余座位”數(shù)。也可以利用折扣票增加航班收益，只要折扣價(jià)高于多運(yùn)載一個(gè)旅客所增加的成本，航空公司就能獲得收益。二是利用多級(jí)票價(jià)結(jié)構(gòu)增加航班收益。由于旅客行為和需求特性的不同，航空運(yùn)輸市場(chǎng)劃分也變得越來越細(xì)，可以對(duì)不同的旅客收取不同的費(fèi)用，增加航空公司收益。三是利用流量控制使航線網(wǎng)絡(luò)收益優(yōu)化。隨著航空公司航線網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)展，收益管理的最高目標(biāo)就是要使航線網(wǎng)絡(luò)全程收益最大化。

低成本航空公司的戰(zhàn)略模式發(fā)展充分體現(xiàn)了精益管理的精髓。

首先、應(yīng)用較低票價(jià)策略來實(shí)現(xiàn)較高的客座率。為了擴(kuò)大市場(chǎng)份額，低成本航空公司經(jīng)常會(huì)推出各種折扣，最低票價(jià)甚至可以1元起購(gòu)。然而，這些低價(jià)策略更多地表現(xiàn)為營(yíng)銷策略和宣傳手段。并非所有低成本航空公司的票價(jià)都是低價(jià)，而且低價(jià)機(jī)票的購(gòu)買僅限于一定的比例并有條件限制。這是低成本航空公司以部分低價(jià)作為價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)手段，目的是為了提高客座率，其實(shí)質(zhì)是通過客戶細(xì)分，利用價(jià)格彈性實(shí)現(xiàn)收益管理。低成本航空公司應(yīng)用一些方法分辨出對(duì)時(shí)間敏感的商務(wù)旅客和對(duì)票價(jià)敏感的閑暇旅客，以高價(jià)、優(yōu)質(zhì)、靈活的產(chǎn)品滿足商務(wù)旅客的需求，以有限制條件的、足夠低的價(jià)格刺激閑暇市場(chǎng)的需求，同時(shí)為高票價(jià)旅客保留一些座位。利用客戶細(xì)分對(duì)飛機(jī)客艙等級(jí)進(jìn)行細(xì)分優(yōu)化，針對(duì)不同客戶、不同艙位開展收益管理（主要表現(xiàn)為針對(duì)性低價(jià)策略），提升航線及機(jī)艙客座率，從而提升飛機(jī)運(yùn)營(yíng)效率，增加運(yùn)營(yíng)收入。因此低價(jià)策略不是噱頭，而是較高的收益管理水平和運(yùn)營(yíng)效率的體現(xiàn)，西南航空用長(zhǎng)期較好的運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)做出了旁證。

其次，通過團(tuán)隊(duì)管理給低成本航空公司帶來豐富客源，提升收益。通過跟蹤各重要團(tuán)隊(duì)客戶的成團(tuán)率，根據(jù)成團(tuán)率預(yù)測(cè)團(tuán)隊(duì)客戶的最終旅客數(shù)量；根據(jù)已銷售座位數(shù)，預(yù)測(cè)未來各等級(jí)艙位散客的需求，以此計(jì)算未來散客的期望座位收益；與團(tuán)隊(duì)旅客的收益比較，以決定團(tuán)隊(duì)的取舍。我國(guó)的低成本航空公司春秋航空?qǐng)F(tuán)隊(duì)管理表現(xiàn)尤其突出。春秋航空的投資方春秋國(guó)旅1981年成立，1994年至今都在國(guó)內(nèi)旅游行業(yè)排名第一。早在1997年就成立了春秋包機(jī)公司，執(zhí)行三萬余航次的包機(jī)，旅客上座率接近滿額。春秋國(guó)旅的游客資源為春秋航空提供了穩(wěn)定客源，使得春秋航空在與其他航空公司競(jìng)爭(zhēng)中占有先機(jī)。

3、低成本航空的雙核戰(zhàn)略模式

低成本航空公司的雙核戰(zhàn)略模式可以概括如下：應(yīng)用精益管理優(yōu)化產(chǎn)品、降低成本，進(jìn)而提升價(jià)值，實(shí)現(xiàn)“精益求精”；應(yīng)用收益管理拓展收益、創(chuàng)造效益。

四、對(duì)我國(guó)低成本航空的啟示

低成本航空是在降低運(yùn)營(yíng)成本的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)相對(duì)低票價(jià)、高客座率的運(yùn)營(yíng)模式，精益管理與收益管理是其經(jīng)營(yíng)模式的基礎(chǔ)與實(shí)質(zhì)。通過精益管理、差異化服務(wù)創(chuàng)新性降低運(yùn)營(yíng)成本是低成本航空公司成功的基礎(chǔ)；通過低票價(jià)策略實(shí)現(xiàn)高客座率，而針對(duì)較低票價(jià)和較高客座率的營(yíng)銷策略實(shí)質(zhì)就是收益管理過程。

中國(guó)地域?qū)拸V、人口眾多，改革開放以來人民生活水平迅速提高。但相對(duì)于歐美低成本航空市場(chǎng)蓬勃發(fā)展的現(xiàn)狀，我國(guó)低成本航空有很大提升空間。中國(guó)航空公司應(yīng)該抓住機(jī)遇，準(zhǔn)確定位，精工細(xì)作，實(shí)現(xiàn)低成本航空的大發(fā)展。

低成本航空公司的贏利模式中，市場(chǎng)定位、產(chǎn)品形式和運(yùn)營(yíng)方式是相互呼應(yīng)的。市場(chǎng)定位是贏利模式設(shè)計(jì)的起點(diǎn)和核心，確定了目標(biāo)市場(chǎng)后，才能有針對(duì)性地分析目標(biāo)客戶的需求，根據(jù)需求設(shè)計(jì)產(chǎn)品，再根據(jù)產(chǎn)品要求來設(shè)計(jì)營(yíng)運(yùn)模式。低成本航空公司通過提高資產(chǎn)使用效率、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、降低單位成本，從而用低價(jià)格刺激產(chǎn)量，實(shí)現(xiàn)邊際效益的最大化。應(yīng)用收益管理提升低成本航空的經(jīng)營(yíng)能力，低成本航空公司不僅要壓縮成本，更重要的是做好收益管理。應(yīng)用超售控制、艙位控制、團(tuán)隊(duì)管理和需求柔性管理等收益管理手段，根據(jù)市場(chǎng)的變化進(jìn)行調(diào)整，應(yīng)用價(jià)格手段管理需求，實(shí)現(xiàn)最大化的收益。